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业务和老板总质疑谷歌广告花费太高,身为运营该如何破局?

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发表于 2025-8-17 00:08:34 | 显示全部楼层 |阅读模式
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最近在群里看到一个很扎心的提问:
看到这句话,我仿佛又被拉回到那场和业务部门、管理层长达半年的“投放攻防战”。
“上个月谷歌广告花费怎么又这么高?别人做同样的市场,单个询盘便宜一半。”
例会的空气瞬间凝固,屏幕上的折线图停在我精心准备的 PPT 上。
作为运营,我早已习惯业务总监和老板的“连环质疑”,但习惯不代表不刺痛。

一、矛盾是怎么积累起来的?
刚开始,我们的投放策略很简单:

  • 屏蔽特定市场:已有独家代理的国家、被制裁的国家,还有大家普遍不想做的印度。
  • 其他市场几乎全覆盖:在规定预算内,尽量投出更多的线索(Leads),让业务部去跟进和转化。
这个思路在运营视角很合理——先保市场覆盖率,再根据业务反馈去优化。比如:

  • 如果业务说某些国家的询盘质量高,我们就会加大投放;
  • 如果说某些市场的询盘质量低,我们就会减少预算或调整关键词。
但每月例会一到,矛盾就开始显现:

  • 如果质量和国家不错→业务部就说CPL(CostPerLead,每条询盘成本)太高。
  • 如果数量和国家还行→又开始说质量不够优质。
  • 管理层的态度更直接:便宜、优质、精准、多量——四个一个都不能少
这就像点外卖时要求:分量足、味道好、送得快、价格低——一次全满足,基本不可能。

二、为什么很难三方都满意
如果你真的做过 B 端谷歌广告投放,就会知道——不同行业、不同市场、不同阶段的 CPL 差距能大到让人怀疑人生。
举几个真实的例子:

  • 在欧美一线市场,想拿到高质量的询盘,CPL往往是东南亚市场的2~3倍
  • 同一个国家,机械设备行业的CPL可能是消费电子的两倍以上
  • 在新品推广阶段,CPL通常会比稳定期高出30%~50%,这是流量积累和算法学习的必经阶段。
但在公司内部,业务部是利润中心,管理层往往会最大程度配合他们的诉求。
而业务部和管理层关心的是结果,不一定关心过程——
他们想看到的是既便宜又优质,还精准且多量的询盘,这在PPT里成立,在广告后台几乎等于做梦。
更麻烦的是,他们的比较基准很多来自“道听途说”:

  • “听说同行CPL只要你的一半。”
  • “听说别人几千块广告费就能有几十条优质询盘。”
  • ……
这些案例往往忽略了关键前提——市场、行业、阶段完全不同。换句话说,我们面对的,是一个信息不对称 + 目标不统一的系统性问题。

三、破局第一步:统一衡量标准
谁痛苦,谁改变。在那半年里,每个月例会都像考试——
我带着后台数据、转化分析和市场报告去答辩,但往往还没讲完,就会被一句“花费太高了”打断。
这种场景下,如果标准不统一,再多的数据也只是自说自话。
我开始刻意把话题引向比较基准,而不是直接解释后台数据。于是,在质疑声一落地,我会反问:

  • 花费高,是和什么比的高?
  • 是和我们去年同期比,还是和同行比?
  • 如果是同行,有没有具体的行业、市场、询盘质量数据?
十次有八次,对方的回答都是模糊的——更多是主观感受,而不是拿摆出事实数据。
所以,破局的第一步不是降成本,而是先把尺子定好
没有统一的衡量标准,所有优化都是盲人摸象。

四、破局第二步:让取舍可视化
定好比较基准之后,下一步就是把取舍摊开给大家看。
我不再尝试用一长串的投放数据说服他们,而是直接把四个核心维度摆上桌面:
询盘质量、投放国家、询盘数量、CPL(Cost Per Lead,每条询盘的获客成本)
然后我画了一个“四象限模型”:
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解读:

  • 左上象限:优质市场+高质量→成本最高,但转化可能最好
  • 右上象限:放量市场+高质量→需要大预算,且难稳定
  • 左下象限:优质市场+低质量→说明精准度不够,需优化
  • 右下象限:低价市场+大量低质量→CPL低,但转化率差
这就像点外卖——你想要分量足、味道好、送得快、价格低。但现实是,想吃五星级餐厅的菜,不可能用快餐店的价格,还让外卖10分钟送到。
我还会用场景对比法帮他们直观感受成本差异:

  • 如果要进欧美市场,高质量CPL在X~Y区间是正常的;
  • 如果要降到Z以下,就只能换成二线市场,但质量会掉。
当取舍被画在纸上,所有人第一次看见了“目标背后的代价”,争论自然就少了一半。

五、破局第三步:建立优先级
统一了比较基准,也让大家看清了取舍的代价,但如果不进一步排序,下一轮例会上,矛盾还是会卷土重来。
于是我会让业务部和管理者以这四个维度当场排优先级:
询盘质量、投放国家、询盘数量、CPL(获客成本)
然后发笔给业务总监和老板,让他们在旁边写出1、2、3、4 的优先级
有的老板一上来会说:“四个都很重要。”这时,我会指着前面画好的“四象限图”提醒他们:
这种“逼选”是关键——因为一旦他们意识到必须放弃一些目标,排序就不再是抽象讨论,而是实际取舍。
很多时候,业务部和老板的排序并不一致。比如:

  • 业务希望数量优先,因为这样能多接触客户。
  • 老板希望质量优先,因为他更关注最终签单额。
这时我会引入一个决策锚点:公司的年度销售目标。

  • 如果目标是开拓欧美大客户→排序就以“质量”和“市场”优先。
  • 如果目标是冲单量、扩充客户池→排序就以“数量”和“成本”优先。
用公司目标作为锚点,可以让排序有据可依,不是“拍脑袋决定”。
排完优先级后,我会把结果写进月度投放策略文档,并同步发给所有相关人确认。

  • 好处是下次有人质疑时,可以直接翻出文档:“这是上次我们共同定的优先级。”
  • 这样既能减少反复拉扯,也让优化方向更稳定。
通过这三步,优先级不再是口头共识,而是可执行、可回溯的决策依据
这不仅减少了无效争论,也让运营的投放策略更聚焦,避免每月被不同方向的需求牵着走。

让认知对齐,才算真正破局
很多人以为广告投放就是跑账户、调出价、换关键词,但在我看来,运营更像是预算与现实之间的翻译官

  • 把预算翻译成现实可能
  • 把老板的期望翻译成可执行的优先级
那半年里,我学到的最大经验不是如何压低 CPL,而是任何广告投放,都不可能让质量、数量、市场、成本四个维度同时满分。
接受取舍,才是做增长的第一课。
本文由 @又青天晴了 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可,禁止转载
题图来自Unsplash,基于cc0协议
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