瑞幸爆款的三次大跃进

王智远

来源|王智远
那个酱香拿铁又杀回来了，你喝没？
早上花19元去尝鲜，味道跟之前没太大区别。不过，拿在手上感觉不一样，杯子表面有点凹凸的质感，摸起来挺精致，还有金色印花工艺。
尊贵不尊贵到没觉得，主要暖手，颜值挺在线。
可能因为昨晚熬夜玩手机斗地主，所以，当我拿着这个红色杯子时，突然想到“红杯，效率加倍”的点子。
推荐体验下。
瑞幸之前公布数据显示，酱香拿铁9月份推出时，一天销量超过542万杯，单日销售额突破1亿元，收入相当可观；真是日进斗金，让库迪、星巴克看红了眼。
组CP成为市场热点的产品，大多因为抓住市场短期需求，从而成为爆款，但这不意味着，品牌就建立了真正的市场优势。
因为流量不等同于客户忠诚度，若有其他品牌提出更低的价格、更新颖的形象，客户就会流失；此外，品牌优势由多方面因素支持的，包括品牌认知、产品差异性、技术优势等。
所以我在想，为什么二次返场，背后核心意图是什么？

01
如果是生意人，肯定会说，卖的好肯定愿意再次卖。不可否认。但是，商业本质是盈利，卖很多却不赚钱，你还会不会持续？这正是瑞幸面临的困境。
来看一组数据：
前不久瑞幸咖啡（OTC：LKNCY）公布2023年Q3财报。
关于门店扩张，第三季度新增2437家门店、其中自营店1619家，加盟店818家，总共超过1.3万家。
快速增长战略需要大量前期投资，比如租金、装修、员工培训等，这些都会严重影响利润率，尤其在新门店销售收入，还没能快速覆盖成本时。
定价策略上，瑞幸9.9元补贴可谓打透认知。不过，整体财报中，直接让一杯咖啡的价格从15元降到了13.5元；虽然低价会短期吸引顾客、提高销售量，但也会压缩利润空间。
如果这种方法，不能显著提高每家店销售额，那么，对公司的整体利润，就会有一个不能忽视的负面影响。
公司架构方面，瑞幸第三季度做了一些显著管理层调整，一些80后高管被提报。虽然可能带来新战略思维，但管理层变动，通常会导致效率暂时下降。
值得一提，市场竞争也是一个重要因素。
瑞幸需要和库迪、星巴克竞争，这要求它不断创新来保持市场地位。加上原材料成本上涨和季节性因素也预计会进一步压缩利润率。
综合这些因素，我们可以预见，瑞幸第四季度会面临利润率下降压力，主要是因为门店快速扩张和低价策略。所以，瑞幸急需找到新增长策略，来稳定市场份额。
因此，酱香茅台红杯的返场，至少有两个意图：
一是，唤起顾客对品牌的记忆。那些以前没尝过，或者喝过之后，特别想喝的人，现在有机会再尝一尝。这样一来，也能帮助店里销售额再涨一涨，算是对营收的一种补充。
二是，测试新爆款产品发展策略。以前推广是简单借助IP，这次邀请刑法教授罗翔老师二次科普，把IP、内容、产品进行深层次结合的尝试，更像文化和内容的融合，并且即酱香茅台后，瑞幸还成功注册了单品商标。
所以，通过这两点，瑞幸不仅能够刷新消费者品牌记忆，重燃他们对特定产品的激情，同时，也在尝试推陈出新一套一条新的、有文化深度的、产品推广方法论。

02
你可能会有所疑问，瑞幸不一直在推爆款产品吗？为什么还要找新招？很简单，时间久了，用户难免会腻；以前瑞幸具体怎么做的？
横轴看，有文创、运动、互联网三种。
文创线，即跟大牌IP合作，弄主题店面，比如故宫联名、与作家冯唐推出的“撩”主题店等。
运动线，即和北京马拉松、中国网球公开赛、沸雪这些体育赛事合作，甚至还卷入健身房；互联网线，即，和腾讯、小米、华为这些互联网公司合作，联合创造有趣活动、开设快闪店。
纵轴看，一套爆款方法论进阶三次。
首先，爆款选拔赛：
瑞幸在2021年的新产品推出速度特别快，平均每周能推出2到3款新品，全年总共推出111款新产品；这个数量比同样以推出新品著称的“奈雪的茶”多，后者那年大概只推出了80款新品。
当年瑞幸新品清单中，主要集结西梅、青提、西瓜、木瓜、牛油果、荔枝、生椰等水果元素；樱花、桂花、茉莉等花茶元素；以及燕麦、糯米、南瓜、芋泥等五谷元素……还有厚乳、坚果、抹茶等潮流茶饮元素。
从这些创新元素中，不难发现瑞幸出新品策略很明显：
①.强化减脂、减糖概念
记得那会儿，奈雪的茶大爆款“霸气玉油柑”崛起后，刮油就成为饮品界流量密码，之后零/减糖、低卡、植物基风在饮品界越刮越猛。
所以，无论是“刮油神器”偷心西梅拿铁，还是减糖与植物基饮品，基本都可以看作，瑞幸紧跟行业趋势，契合热点需求的新品研发动作。
②.用创意扩大咖啡爆款
中国人喜欢的咖啡，和美国人、欧洲人爱的纯黑咖啡味道不太一样。美国有70%咖啡不加奶的，欧洲人喝得更纯一些。
瑞幸洞察到这一趋势，就在咖啡里加点奶，或搭配点水果，通过这种加法，开始改变国内消费者对苦苦咖啡的认知。
转而就有了一个更符合国人口味的「甜口咖啡」新架构。
而且，瑞幸在咖啡创新营销上也做得挺火，2021年的“厕所之光”（喝了拉肚子能减肥）偷心西梅拿铁，从产品色调、包装到海报都给人恋爱的味道。
再比如生椰拿铁，提起生椰，大家就会想到YYDS（永远的神），看到YYDS，脑子里就会浮现生椰画面。所以，那时，给新品贴标签很流行，这也为瑞幸与用户沟通奠定基础。
其次，生椰大单品：
在饮品圈，产品架构基本分为引流产品、利润产品两大类；引流目的是吸引眼球，带来流量。比如说，蜜雪冰城2元冰淇淋、4元柠檬水，这些可以是季节品、也可以是节日限定。
瑞幸联名椰树的拿铁，就是以这样的思路设计的：既能保持顾客的高复购率，又能在短时间内提升品牌热度。
这种引流产品可能利润不太高，但对品牌发展至关重要，它们有潜力变成下一个盈利重头戏。大多数时候，盈利产品都不是一开始就定位清晰，而是从引流产品中脱颖而出的。
瑞幸意识到生椰拿铁潜力后，不断地在寻找下一个“爆款密码”；2021年-2022年中，瑞幸把生椰拿铁当做第一性原理，开始用它组各种CP。
比如：
生椰与SOE系列、生椰与瑞纳冰系列、生椰与陨石的搭配等等，创造出一系列SPU（标准产品单位）。
接着，瑞幸在营销上也做了创新，由最初打标签营销。转向更有故事性的IP营销，比如与《JOJO的奇妙冒险：石之海》联名，邀请脱口秀演员何广智、冰壶运动员凌智等代言。
这样，生椰拿铁逐渐从瑞幸的产品线中脱颖而出，成为一个超级独立大单品。这一战略转变相当于，从围绕整个品牌进行宣传，到专注于单一产品的推广。
而且效果相当显著，这款网红饮品在短短8个月内，为瑞幸带来12.6亿元的销售额，全年销量超过7000万杯。

03
再者，大单品牌化：
2022年，瑞幸对新品试点策略进行了调整，他们开始在关键城市试点，这样就能有效地判断哪些新品，值得投入更多推广资源。
同时，对推广手段也进行了升级。
出新品，不再局限于杯身设计、还包括其他赋能，如知名IP联名合作、事件营销、广告投放、产品庆生等。
这种动作似乎从原本爆款选拔，变成以爆款作为基石。
瑞幸咖啡联合创始人兼CGO杨飞，之前也曾在采访中谈道：瑞幸会选定年度大单品，进行品牌独立化。这点从「酱香茅台」注册商标这件事可以看出。
现在市面饮料店多的数不胜数，一个品牌虽然通过联名可以快速出圈，但是，原料成本低，东西很容易被人抄，很难形成竞争壁垒。
瑞幸这招把单品变成独立品牌，比较机智。这样一来，不但能让产品更有个性，还能让别人不那么容易学去，最后还能提高利润。
所以，该策略要是用得好，瑞幸就能在千篇一律的市场里杀出一条血路，搞出一套自己的王牌招数。因此，瑞幸目前爆款策略到底是什么？
一个公式总结为：爆款基石+产品创新+全方位推广。
具体来说：
瑞幸会先和其他品牌搞联名，通过较低价格吸引顾客，把某个产品推到热门程度，然后，在热卖产品基础上，进行口味创新开发。
就像他们推出的生椰系列，从一个火爆的单品，延伸出新哆啦A梦电影联名的“冰吸生椰拿铁”，备受打工人喜爱的“摸鱼生椰拿铁”等等，一系列的相关产品。
最后，通过和IP深度合作，不仅产品本身会变得更加有特色和吸引力，还能借助IP影响力，增强用户对产品的认知度，打造出高辨识度的品牌形象。

04‍‍
许多人觉得，瑞幸在人们眼中是低价、优惠代名词。
深入观察，它提供的远超过价格层面，我认为，它在给用户带来一种优越感的情绪价值（superiority feeling）。
为什么？
著名心理学家，阿德勒，在他的巅峰之作《自卑与超越》里说过一句话：人的总目标是追求“优越性”，每个人内心都渴望感到独特和卓越。
比如：
我不聪明，但在勤奋这件事上，我比较骄傲；一个人不会写程序，兴趣方面可能比别人强。
瑞幸卖的是速度、时髦、小确幸的生活方式，它的产品不断推陈出新，与潮流文化紧密结合，进行时尚联名，创造的不仅是一杯咖啡，而是，一种情绪的宣泄和生活态度的表达。
这种策略，不单让顾客在享用美味同时获得愉悦，更是让他们感受到一种随时随地，都能接触到的小确幸。说白了，给用户提供了一种简单、却意义重大的优越感。
就像：
上个月，瑞幸与经典动画IP“猫和老鼠”联名的产品，让不少人获得童年回忆杀。
在小红书上，你会看到一大堆人用汤姆和杰瑞的贴纸装饰自己的手机或者耳机盒。有创意的网友，还把这些联名东西改造一番，比如，把主题手袋做成立体的收藏品，或者是票据夹，杯套甚至改成玩具。
如果仅看联名，很多人并不是特别关心咖啡本身味道怎样，他们更感兴趣“怎么玩”出的东西。一切看起来像是瑞幸在玩怀旧牌，但实际上，表面看似是一种怀旧营销，深层次则是对于用户的深刻洞察。
过去，品牌是演员，消费者是观众；
现在，消费者是演员，品牌是舞台。
产品和内容，就是品牌和消费者一起共创出来的“作品”，品牌想要用户买单，得懂得用户诉求，并将商品转变为一种载体，通过它为消费者提供附加价值。
瑞幸正是捕捉到这种转变，才赢得一大波年轻人青睐。
回顾过去三年发展过程中，瑞幸咖啡几乎在各个方面都经历了转变，品牌名称之外的每个元素都在变化。
比如：
磨制咖啡看似简单，但对于瑞幸来说，在其庞大的1.3万家连锁店中保持一致的品质和服务，供应链管理就变得极为复杂。
从咖啡豆的来源、加工流程到配送流程，再到上下游业务的整合，这一切都需要时间来调试和优化，这不仅需要大量供应商的参与，还需要广泛的社会资源协同合作。
据了解，光2022年，瑞幸在埃塞尔比亚采购生豆总量就超过6000吨，如此大规模运作能力，着实让人惊呼。
CDP（Customer Data Platform）的能力也非常重要。
数据分析能力使瑞幸能够创造出频繁“出圈”的爆款产品，进而以这些爆款为核心，带动整个产品线、品牌形象的发展，形成一种以单点突破带动全线发展的“点、线、面”战略。
而一切的背后，是一个既具备深刻市场洞察力，又拥有强大执行能力的团队，他们能够轻而易举地将产品推向市场，满足消费者的需求。
瑞幸也认知到，爆品策略并不足以支撑品牌大盘的发展，因此，也就有了”大单品独立品牌化“营销策略，这意味着，瑞幸开始将短期热度想法往长期资产转移。
显然，瑞幸正在从单一产品的成功，转变为建立一个有影响力和持续吸引力的品牌集群，或许这是与其他玩家拉开差距，最关键的地方。
要是这样理解，瑞幸需要爆款，甚至会做更多大爆款。
总结而言

瑞幸，爆款正在大跃进。
从爆款选拔、到生椰大单品、到大单品独立品牌，下一个酱香红杯拿铁后，流量密码是什么？爆款又会是什么？值得期待。