安踏，步入“高端化”的甜蜜陷阱

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文丨黄小艺
2023年3月14日，徐阳重回安踏担任CEO的第二天，就颇为急切地拉了一场高层会议。
面对在场的安踏老人们，徐阳提了两个很终极的问题，“是什么让过去30年的安踏获得了成功？”“未来30年，如果安踏想继续保持成功，最重要的是什么？”彼时，对于这两个问题，所有人都给出了相同的答案，“大众定位。”
就是如此坚持“大众定位”的安踏，在短短的1年之内，对新中产的瘾越来越大了。
3月26日，安踏发布了2023年财报。数据显示，2023年，安踏集团收入为623.56亿元，同比增长16.2%；净利润为109.45亿元，同比增长44.9%。从营收规模来看，尽管还未达到市场垄断地位，但体量已经相当于1.2个耐克中国、2.3个李宁、2.6个阿迪中国，成为了行业龙头。

这一业绩的背后，离不开安踏践行多年的多品牌战略。从2009年收购FILA之后，安踏集团就逐渐迷上了高端运动奢侈品牌，伴随着近年来始祖鸟的爆火，安踏集团也被人戏称为最佳投资者——凭借运营能力，“抄底”买下一家又一家“半死不活”的运奢品牌，再养得风生水起。
但是，细看近几年的安踏财报就会发现，多品牌战略的青黄不接越来越凸显。
首先，两大支柱品牌安踏和FILA的增速都有了见顶的趋势，前者2023年收入同比仅为9%；后者收入增速出现大幅度波动，连续三年的增速分别为 25.1%、-1.4%、16.6%；而被视作第三增长曲线的高端品牌们虽然绑着中产，但整体盈利水平还很有限，只占总收入的11.1%。
事实上，从连续收购开始，安踏就埋下了品牌升级的暗线。如今，新中产蜂拥而来的消费欲，成了诱人的蜜糖。
为了寻找增速，在亚玛芬吃到了始祖鸟的甜头之后，整个集团从模仿始祖鸟的迪桑特，到“不怕耐克与阿迪，就怕安踏带国旗”的安踏品牌分级，都开始向高端化倾斜。
在李宁高端化失败、加拿大鹅裁员、奢侈品卖不动的现实里，安踏逆势行走，是否会一脚踏空？

01、安踏，难寻下一个FILA
安踏，不仅找不到“下一个FILA”，甚至也在艰难保护“这一个FILA”。
自2009年收购FILA，2015年收购英国运动休闲品牌斯潘迪，2016年收购迪桑特在中国区的独家经营、产品设计、销售及分销业务，2017年收购高端户外品牌可隆，2019年收购拥有始祖鸟、萨洛蒙等多个知名品牌的亚玛芬体育集团以来，安踏已经形成了庞大的品牌矩阵，实行多品牌协同的战略。
但是从收入结构来看，整个集团的大头还是安踏和FILA，其他品牌们抱团也难以追上。
据2023年财报显示，安踏主品牌实现营收303.06亿元，同比增长9.3%；FILA品牌实现营收251.03亿元，同比增长16.6%；所有其他品牌实现营收69.47亿元，同比增长57.7%。需要注意的是，明星品牌始祖鸟背后的亚玛芬，并没有并表。

这三部分收入，也被安踏分成了三个事业组，安踏代表的是专业运动品牌，FILA代表的是时尚运动品牌，而迪桑特等代表的是户外运动品牌，迎合不同细分市场和收入群体的消费者对运动服装产品的需求，避免了同质化竞争。
从作为基本盘的安踏来看，本财政年度，安踏分部收入增长9.3%至303.1亿元，毛利率和经营利润率分别扩大了1.3、0.8个百分点，增速肉眼可见地放缓。
过去，凭借直营取代经销商的DTC转型，安踏享受了一段红利期。一方面，是剔除了中间商赚差价，带来的商品绝对收入值增长；另一方面，是安踏对于店型和产品的调配有了绝对的主动权，让库存周转变得更加灵活可控，带来了效率上的提升。
不过，如今DTC转型走向尾声，红利也临近尾声。截至2023年12月31日，安踏在中国大陆及海外共有7053家门店。其中，在DTC模式下，安踏成人的直营店数约为44%，其余56%由特许经营商经营。
在整个集团中，安踏品牌的重要性不言而喻——相对大众化的定位，意味着最广的受众、最高的销量，是安踏集团占据市场地位的关键支柱。特别是，多年来，安踏在供应链、物流、数字化......积攒下的可复用资源，为其他品牌带来了更高效的底层支持。

第二条增长曲线FILA的收入，在2023年的战略调整下，则是重新恢复了增长。
收购FILA大中华区业务后，安踏将其定位为高端运动时尚品牌，改变原有的经销模式，与安踏一样，直营为FILA的业绩增长带来了帮助。
但近年来，FILA增速放缓，特别是2022年，FILA的销售不及预期，收入停滞。在整个2023年，FILA采取了包括提升电子商务业务、优化折扣率等一系列手段之后，恢复了增速，收入增加16.6%至251.0亿元，经营利润率大幅提升，达27.6%，提升了近8个百分点。
从渠道来看，在线下，一面开店、一面关店，FILA的2023年整体店数为1972家，减少了12家；而在线上，2023年的FILA加大了在直播和社交平台的运营，据财报显示，天猫双11购物节，其官方直播频道预售前4小时GMV超1亿元。
两个主营业务正在面临增长瓶颈，集团的新希望就被寄托在了代表高端化的其他品牌们，包括迪桑特、可隆等等。2023财年，所有其他品牌的收入尽管增速喜人，但是收入占比仍较低，为11%左右。
此外，更重要的是，高端品牌本身的市场空间就较为有限，且为了完成高端品牌的品牌效应，销售成本也会大幅提升，以始祖鸟为例，一万元一件的售价看似富得流油，实际亚玛芬仍在亏损之中。
2020年至2023年，亚玛芬净亏损分别为2.37亿美元、1.26亿美元、2.53亿美元、2.09亿美元，四年累计亏损近9亿美元。财报显示，剔除财务费用影响，2023年亚玛芬营业利润率达到8%，调整后EBITDA达到14%。
第三曲线的高增速本身，像是蒙了一层虚幻的泡影。
综合来看，2023年安踏的业绩表现较好，但每一个品牌都需要解决接下来增量从何而来的问题。

02、新中产不是解药
为了寻找增量，提升客单价，就成了见效最快的办法。正如财报所显示，减少了折扣率的FILA，2023年一改2022年的低迷，收入猛增了16%。
将视野放到整个集团来看，无论是FILA、安踏还是迪桑特等品牌，都走进了高端化的怪圈里。
其中，最为拧巴的是主品牌安踏，一面高呼要继续站稳大众市场，一面却做着“变贵”的事情，包括但不限于花费更多的精力在高端产品线、精品大店之上。
安踏CEO徐阳此前提到，“安踏已经不可能通过开店去实现业绩的增长，唯一的变量就是提升客单价。”
“不做产品单价的上升，而是客单价的上升。”徐阳举了两个例子，第一是改变销售品类，鞋均价400元，服装均价300元，只要安踏能卖掉更多的鞋；第二，商品的IP强化，当客人来到店铺，不再买199元一件的圆领T，而是买极具性价比的599元的空气夹。
于是，让消费者买更贵的产品，就要在品牌和产品高端化上下功夫，改变消费者的心智。
目前，安踏品牌管理层根据人群差异，把门店进行了划分为竞技场级、殿堂级、精英级、标准级和基础级五个级别，每个级别门店从空间设计到商品矩阵，甚至财务模型都不一样。
“针对高端商圈，我们有殿堂级的门店，针对潮流商圈我们又有适合他们的门店形态”，徐阳解释道，未来5年，安踏将会在全国开出10家竞技场级的店铺和1000家殿堂级店铺。
另一方面，为了继续留住大众，安踏还要做安踏奥莱特供，2024年打造10个年单产超过5000万的super store，其中50%商品是奥莱特供。
综合来看，在安踏看来，分级化、做专业条线，但不会减少低价商品的供给，就可以兼顾大众化与高单价。
这是一种非常理想的状态，换言之，安踏希望消费者自己选择更贵的产品。但现实是，精力是有主次之分的，这就导致安踏越来越多的做更贵的产品、做更贵的宣传，鼓励消费者买贵的系列，本质上，还是一种“变贵了”。
特别是对于消费品而言，正如李宁通过主品牌的品牌效应，也培育了LNGenetic、中国李宁、李宁 YOUNG、LI-NING1990等子品牌，品牌内衍生出多种不同级别的产品线，产品线之间缺少足够的区隔度，彼此会相互影响。安踏在一个主品牌下，既要又要，仿佛在向下、向上两个方向反复拉扯。

尽管，安踏明白，大众化是安踏的支柱阵地，也是安踏集团其他品牌得以探索高端化的底气。安踏也明白，探索高端化、时尚化的李宁，近年来销量大跌，而足够下沉的361度则业绩大涨。但是，没有品牌在上升期愿意放弃做高端，品牌本身就意味着更轻松的、长久的赚钱。
这体现了安踏自身的一种困境，卡在了自己高昂的业绩上，舍不得向下，但也不在一个向上的好时候。
安踏正在左右为难，被视作第三曲线的高端品牌们，并没有提供解忧的助力。
尽管户外的风大肆吹起，吃到最多红利的还是骆驼这类真正的大众品牌，始祖鸟和迪桑特等并没有想象中的赚钱。
数据显示，去年3月，骆驼户外露营装备产品销售同比就增长433%，新趋势品类天幕同比增长1558.6%，冲锋衣更是超越始祖鸟、北面等国际品牌，成为年轻人首选。
而另一面，在社交平台上，始祖鸟价格太过于高昂的吐槽数量暴涨。安踏通过营销，把始祖鸟给玩成了潮牌，为了追求商业化，把专业化品牌按照大众化、时尚化的策略操作，收获市场的快速增长，但也面临品牌价值下滑风险，例如更多的追求极致的中产们，因为始祖鸟烂大街，而将目光看向了更小众专业的攀山鼠、老人头......
潮牌的风大，但风向更换的速度也远比想象中快。从加拿大鹅到巴塔哥尼亚，始祖鸟火过之后自然也会有替代者。安踏对于始祖鸟的热度推动是成功的，但始于跟风的大部分新中产们，恰恰是最不忠诚的群体。
03、全球化的艰难战役
安踏集团董事会主席丁世忠曾说，“不做中国的耐克，要做世界的安踏。”出海，也是安踏寻找增量的一个办法。
目前，安踏出海以东南亚为主阵地，向着北美、中东非发展。
其中，东南亚作为与中国结构最为相似的地区，安踏选择率先成立了东南亚事业部，在新加坡、菲律宾等国家的核心购物区开展直销业务。
东南亚是中国运动品牌的发展沃土。
一方面是增速快。据中金公司数据显示，2013～2023年东南亚鞋服市场CAGR(复合年增长率)约为全球市场翻倍以上的增速，其中越南（6.5%）、菲律宾（5.3%）、马来西亚（4.4%）、印尼（4.0%）在过去10年CAGR都超过了大中华区3.4%的增速。
其次是品牌发展空间大。东南亚市场对海外品牌接受度高，主要以国际品牌为主，东南亚本土头部鞋服品牌较少，且比较分散。
除了在东南亚选择直营，其他市场，安踏则采取了不同的经营策略。例如，在中东非市场的负责人Aarathi曾经是安踏的代理商，决定与安踏成立合资公司。目前，安踏在中东已经入驻超过140家门店，并开设了4家单品店。

而在美国，安踏则选择了继续提升影响力，在渠道店更轻量级地投入。
7月安踏正式签约2016年NBA总冠军、八次入选全明星的凯里·欧文（Kyrie Irving）担任安踏篮球产品代言人，但在美国尚未设立自己的零售店铺，线下在潮流店、线上在美国官网发售。
这也与北美的市场有关，一方面，北美鞋服本身处于一个成熟度高且发展疲软的状态，即使是Lululemon，增速也十分有限，进入北美的安踏，更是意味着要与耐克、阿迪正面迎战，叠满了Debuff。
当然，安踏的全球化也不是无源之水。特别是，在2019年收购亚玛芬之后，安踏得到了对全球市场更深的理解。以安踏现任CEO徐阳为例，从安踏的篮球事业部经理，到接手始祖鸟大中华区的全盘业务，实行了对始祖鸟的渠道直营改革，完成任务后，又带着始祖鸟对于全球市场和顶级IP的经验，重新回到了安踏。
理想来看，安踏和亚玛芬一个擅长国外品牌的国内化，一个借助国际经验推动国内品牌国际化，彼此协同资源，减少跨国门槛。2019年收购亚玛芬时，丁世忠曾经如此阐述安踏的并购逻辑：“我们买这个公司核心很重要的一点是，看重他们在中国市场的空间，同时这家公司的许多品牌在全球也有足够的影响力。”
但目前，安踏所有的成功经验，都是在中国的背景下。进入海外后，与亚玛芬在中国主场有安踏撑腰不同，在国外，即使是亚玛芬，海外的门店数量和量级也十分有限。从物流基建，到差异化的产品，再到建立品牌心智，安踏巧妇难为无米之炊，每一环都很难。
无论如何，单凭安踏拿到了出海的船票，也十分值得庆贺。
从泉州走出来，到与耐克中国掰手腕获胜，再到走向全球市场，安踏无疑是国产品牌的骄傲，我们也都在期待，安踏能将这份骄傲延续下去。